摘要：水力发电企业的员工培训体系已经不能适应市场经济体制的需要。隶属于人力资源管理部门的员工培训管理部门，在机构设置上应该得到充实，应该建立以培训流程为分工基础工作组，建议成立需求分析工作组、方法选择工作组、效果评估工作组和成果转移工作组，结构化员工培训管理部门。进行员工培训的需求分析、多样化员工培训内容与方式、采用适当方法评估培训效果和进行后培训期间的技能转移是现有水力发电企业员工培训体系的软肋所在，水力发电企业应该尽快完善员工培训体系，适应经济全球化和电力市场全球化的需要

关键字：员工培训 水力发电 需求分析 电力市场

一、引言

古语有云："工欲善其事，必先利其器"。培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工进行的有计划有步骤的培训和训练。[1]完善的培训体系可以有效的巩固员工已具备的能力，大幅度提升岗位职务需具备的相应能力，减少培训成本，增大培训成果，增强员工对企业的责任感和归属感。

随着社会主义市场经济秩序的建立，以市场经济为模型的全民经济正在冲击着计划经济时期所保留的员工培训体系。在市场经济大潮中，计划经济时期的员工培训体系的弊端早已显露出来。由于以市场为主的电力市场还未成熟，特别是国家对于水力发电行业准入制度的限制，以及开发水力资源所必需的物资条件很难具备，水力发电企业还未形成有效的市场竞争，其企业运行模式还处在由计划经济向市场经济转化之中。"对员工的培训与职业开发工作重视不够，缺乏规范"[2]是国有企业人力资源管理的普遍现状。本文试图从水力发电企业员工的培训机构和培训流程两个方面着手，探析水力发电企业员工的培训体系。

二、什么是培训体系

培训体系主要是指企业为使从业人员有能力完成本职工作，具备本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念和行为规范，而针对员工的职业技能所设立的培训管理部门和培训流程。培训体系的完善和优劣与否，直接关系到被培训员工是否有能力胜任岗位工作，关系到被培训员工的职业生涯规划，关系到企业的经营成本与收益，关系到员工对企业的责任感和归属感。

培训管理部门是企业设立的为新员工或现有员工进行职业技能培训的管理机构。大多数企业把培训管理部门设立在人力资源管理部门之下，接受人力资源管理部门的管理。培训机构的选择，由培训管理部门根据员工具体职位安排。按照培训人员是否在本组织培训，培训可以分为组织内培训和组织外培训。组织内培训是指培训机构设立在组织内部，由本组织提供培训资源，负责安排员工的培训。组织外培训是指本组织的培训机构并不提供主要的培训资源，而是利用外部的培训资源进行员工的培训。企业之间联合设立培训机构可以认为是组织外培训。

培训流程是培训管理部门为了使得员工的职业技能和相关职务素质能够达到职务的需要，而针对员工的情况以及职务的能力需求，培训管理部门的工作流程。培训流程按照培训的顺序，可以分为培训前、培训中和培训后。培训前，培训管理部门应该做好培训的需求分析，即组织分析，人员分析和任务分析。同时，培训管理部门应该设定培训的类型、内容和方法。培训中，培训管理部门应该做好培训效果的评估，并把评估结果反馈给培训机构，及时更正培训中出现的不理想状况。培训后，培训管理部门应该评估整个培训结果，并且设置特定的环境，加快员工培训结果向工作岗位能力需求的转移。

|<1234>>

三、水力发电企业员工培训体系现状

在水力发电企业中的组织结构中，把组织结构根据其职能和工作所在地域，分为职能部门和生产部门。譬如，中国长江电力股份有限公司把总经理工作部、财务部、人力资源管理部、资本资源部、资本运营部、生产计划部、市场营销部和稽核部纳入职能部门的体系，把三峡水力发电厂、葛洲坝水力发电厂、检修厂和三峡梯调通信中心纳入生产部门的体系。在人力资源管理部门中，下辖人才战略工作组、培训开发工作组、激励体系工作组和招聘信息工作组。本文主要分析水力发电企业隶属于人力资源管理部门之下的员工培训管理部门。

按照水力发电企业的组织结构分类，企业培训的员工类别分为职能型和生产型。职能型员工主要的工作部门在职能部门中，生产型员工主要的工作部门则在基层的水力发电生产部门。但是，由于水力发电企业属于技术行业，各职能部门中的职能型员工不仅要懂得职能管理的相关知识，而且，必须具备基础的水力发电安全与生产常识，以便职能型员工在执行职能任务时，能够更加得心应手。

对于新员工的培训，由于在招聘新员工时期，水力发电企业已经为新引入员工安排好了工作岗位。所以，对于新员工的培训计划，主要是根据员工即将到达的岗位职能需要而进行的。不管是生产型员工还是职能型员工，不管新引入员工将来分配到何种工作岗位，新员工的前期培训都是在一块度过的，属于集体培训。而在培训后期，则主要根据工作岗位的职能需要，进行专职员工培训，属于个体培训。譬如，二滩水电开发有限责任公司在新员工培训期间，首先对所有的新招聘员工进行集体培训，讲授企业文化、企业职能机构设置、企业特点和企业安全、企业管理制度和工作流程，然后再按照新员工岗位需要，对他们分开进行特殊职业技能培训，负责技术开发的员工则分配到相应的技术部门进行实习培训，负责调度控制的员工分配到调度中心进行实习培训，负责水电生产的员工分配到水力发电机组控制部门进行实习培训。

由于水力发电企业属于技术型和管理型企业的综合，所以，在技术上，人员培训需要注重员工的技术知识应用到实际的技术控制中，这就需要给予员工实际的工作环境和实习环境，在相关技术师傅的带领下，将技术知识转换为技术生产力。而在职能部门，人员培训则主要注重各职能部门内部的工作流程和职能部门之间、职能部门和生产部门之间的工作协调问题，所以，对于职能部门新员工的培训，则主要注重员工对于各职能部门和生产部门的了解，这就需要将职能部门的员工进行岗位轮换，让他们进入生产部门熟悉水电生产的主要过程和主要物资需求，以及生产部门的组织现状，让他们了解各职能部门的相关职能和工作流程。

对于现有员工的培训，水力电力企业主要采取岗位交流和专业培训等形式提高员工素质，激发员工潜能，促进人力资本的增值。对在岗员工，企业执行相应的针对性培训：对生产人员按岗位需要实施相关技能培训，对专业技术人员开展新知识、新技术培训，对企业中高级管理人员进行工商管理、项目管理等相关知识的培训。同时，水力电力企业还与某些高校合作，共同培养水力发电企业所需要的工作人员。譬如，中国长江电力股份有限公司与重庆大学联合开办电气工程及其自动化、技术经济等多个专业的研究生班、博士生班。

四、水力发电企业员工培训体系建言

企业人力资源培训效果，需要在下面方面加强：[3]系统研究培训的基础理论，全面进行培训需求分析，正确确定培训目标与策略，精心设计培训课程，正确选择培训方式，精心选择培训技术方法，及时评估培训效果，认真进行培训后效管理。基于以上国有水力发电企业员工培训体系的现状，我们认为，应该从以下五个方面来深化人员培训体系改革，以此优化人力资源，增强人力资源竞争实力，提高企业效益。

1、充实人力资源管理部门，结构化员工培训管理部门

水力发电企业的人力资源管理机构过于萎缩，机构内部分工不明确、不细致、不系统，容易造成人浮于事、效率低下、人力资源管理混乱。特别地，人力资源管理部门没有对于员工培训这个企业人力资本增值的环节结构化、固定化。结构化后的员工培训职能部门，应该按照培训体系的流程来进行分工合作.

员工培训部门下辖四个工作组，分别是需求分析工作组、方法选择工作组、效果评估工作组、成果转移工作组。四个工作组的划分，是按站员工培训体系的四个工作流程来分开的。这四个工作组在工作职能上是独立的。但是，由于四个工作组并非同时工作，有着先后顺序，为了避免人浮于事，四个工作组的员工在工作期间应该混合使用。这样可以避免人力资源的浪费，提高人力资源的利用率。四个工作组划分的目的，是使员工培训部门明确其工作的顺序。当然，效果评估工作组在培训开始就应该进行工作，评估培训的阶段结果，反馈给需求分析工作组合方法选择工作组，提高人力资本增值率。

34>>

2、进行员工培训的需求分析，最大化人力资本增值

所谓培训需求分析，是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻求员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程[4]。

水力发电企业在招聘员工之初，一般都明确规定了员工的职位和职能。所以，企业很少根据员工的个人需求、而较多的根据组织需求和任务需求来培训员工。这种培训的前期准备工作，远远低于市场经济时期的人员培训前期工作的平均效果。IBM公司在招聘和培训员工之初，都要求员工给出一份完整的个人职业生涯发展规划。水力发电企业更应该要求员工规划自己的职业生涯发展，因为水力发电企业都位于比较偏远的地方，员工的物资消费、知识消费和精神消费往往都低于城市的消费水平，所以，水力发电企业的员工培训，应该将这些外在因素考虑进去。

员工培训的需求分析，应该包括三个要素：组织分析、人员分析和任务分析。水力发电企业往往注重组织分析和任务分析，而忽略人员分析。人员分析主要是通过对员工的既有能力情况进行分析，对照工作岗位的职能需求标准，找出实际与应用状况之间的差距，来确定所需要培训的人员、方式和内容。需求分析工作组对于员工的培训需求的分析，主要收集三个主体的分析结果：职位部门主管的分析、人力资源培训部门的专业分析和员工个人的自我分析。员工培训需求分析的完善，可以提高企业人员培训效率，最大限度的增值人力资本。

3、多样化员工培训内容与方式，灵活进行员工培训

水力发电企业对于员工培训内容与方式的选择，主要还处于低级的员工培训阶段。对员工进行专业培训班的知识更新和由师傅带领的工作实习是水力发电企业员工培训的主要方式。培训内容也仅仅局限于员工的工作岗位所需要的技术知识和企业自身的管理条例和工作流程等。不管是职能型员工还是生产型员工，其培训的内容相差不大，其培训的方式也大同小异。

水力发电企业的员工培训内容，不仅仅是培训其岗位所需要的职业能力和专业知识，而且，应该根据员工是属于生产型员工还是职能型员工，分别进行知识的拓展培训。同时，也应该对于员工的政治素质进行考核和培养，让员工愿意为水力发电事业贡献自己的知识和能力。培训的方法应该多增加一些案例教学法和情景模拟法。著名的"匹兹堡培训计划"和"CETI培训计划"就是采用模拟培训方法[5]。案例教学法能让员工了解到水力发电企业可能出现的正常工作和特殊情况下的工作处理，而情景模拟法则能让被培训员工在虚拟的真实的环境中，发挥自己的知识，应对情景事件。

4、采用适当方法评估培训效果，完善培训体系

对培训进行有效性评估，有利于企业和个人对培训收益的认识，有利于企业和个人对于培训是否有用的重新认识。培训的有效性越高，则意味着企业的成本下降、利润增加、市场占有率扩大;意味着个人的基本素质提高、知识增长和技能提高。评估并非是培训结束后开始，而是在培训之初就已经在运行。评估各个培训环节的收益和支出，评估各个培训环节的优缺点，及时反馈，弥补培训的额外损失。

水力发电企业对于员工的培训评估，往往是针对员工自身收益的评估，而忽略企业自身投入和产出、以及培训各个环节的评估。而且，在对员工培训评估的方法选择上，只是应用试卷考试考

34>>

核的方法，根据员工的试卷得分来判断员工的培训效果。试卷考核的评估方法，和员工学生时期的考试评估如出一则。然而，企业非学校，企业的培训应该注重员工的工作能力的培养，一张考试试卷肯定不能当作员工能力培养效果的唯一判断依据。

评估的方法应该多样化，采取笔试基础知识和实际操作相结合的方法。对于职能型工作人员的培训评估，可以采用情景模拟评估法，让员工在一定的工作时间内处理一定量的公文，然后对处理公文的质量进行评估;对于生产型工作人员的培训评估，也可以采取情景模拟评估法，让生产型员工处理在生产过程中容易出现的生产故障和生产流程。

5、进行后培训期间的技能转移，巩固培训效果

水力发电企业往往在员工培训完成之后将员工投入到工作岗位，进行实地工作。然而，由于在培训期间所学习的知识和技能需要一段时间加以巩固和固化，如果在一定时期内没有得到巩固，则培训的知识和技能将会大幅度降低。而且，在实际的工作岗位，应用到培训期间的知识和技能的频率得不到有效的保障，也许经常使用，也许使用的很少，致使培训的知识和能力应用效果低下，培训有效性得不到保障。

在培训期完成后，巩固培训效果是必要的。企业可以在培训期完成后，安排一定的时间，让员工对培训的知识和技能进行转移，把培训期间的知识和技能应用到实际工作中，保证培训知识和技能的延续性。

五、结语

加入WTO后，我国的水电开发面临着新的形势，水力发电企业也面临着新的竞争。虽然由于水力发电所需的资金和相关法规的限制，外国企业还不能自主投资，进入水力发电行业进行竞争，但是，电力市场的形成和成熟，加剧了电力输送和电价体制方面的体制改革和竞争。企业的竞争就是人才的竞争，企业员工培训是企业人才竞争中比较关键的一环。做好企业人才培养，有利于企业的长远发展，有利于企业的盈利收入，也有利于员工的个人职业生涯发展。

在水力发电企业内部，加大人力资源管理部门建设，加强员工培训职能部门的建设，对于员工的培养和人力资本增值有着莫大的关联。在这里，我们呼吁中国的水力发电企业，把人力资源管理部门真正作为人力资源管理的主要部门，结构化人员培训职能体系，让中国的水电走出中国，走向世界。

参考文献：

[1] 萧鸣政：《人力资源开发与管理——在公共组织中的应用》，北京大学出版社，2005年版，

[2] 郜振国：《国有企业人力资源管理现状分析与对策》，《煤炭经济研究》，2004年第11期

[3] 李文明：《优化企业人力资源培训效果途径的探讨》，《企业经济》，2004年第9期

[4] 曹大连：《企业员工培训需求分析》，《中国承认教育》，2002年第3期

[5] 胡军：《跨文化管理》(附录部分)暨南大学出版社，1999年版

34